日 期：2009年8月26日
地 點：交通部運輸研究所
主持人：國立高雄餐旅學院校長 容繼業（左1）
主講人：JTB(日本交通公社)代表取締役會長佐佐木隆（左2）
與談人： 雄獅旅遊負責人 王文傑（右2）
鳳凰旅行社董事長 張金明（右1）
佐佐木隆暢談 市場變遷與JTB改革
化整為零 定位文化交流業 JTB躋身國際企業
首先，我想先向台灣的颱風受災人民致意。日本和台灣一樣，經常有颱風等天災，此次颱風造成台灣重大損失，但並不會影響多數日本人到台灣旅遊的意願。
改變體制 全員行銷創新局
JTB集團可能是全球最大旅行社，全球200個據點，日本國內有96家、海外85家，適用日本權益法相關子公司有19家，員工總人數2萬8千人，旗下事業包括旅遊事業部（89％）、綜合貿易事業（2.4％）、旅館事業（1％）、出版事業（0.9％）及其他（6.7％）。
在2002年我當社長後不久，JTB成長停滯，後來發現這是市場變化造成。旅遊市場變化是來自顧客所得成長與渴望更自由旅行的需求，這二點才是營收衰退主因。
過去JTB有一萬名優秀員工，現在我們將母公司改成虛擬控股公司，改設14家子公司，所有員工規劃入子公司，都站在市場第一線，透過全員行銷，員工增加為2萬8千人。
因應顧客需求多元化的市場，JTB分公司結合當地特色和文化，創造各分公司不同的產品轉型過程中，我們獲得工會許多協助，員工放棄自己原有的勞動契約，分別去不同公司任職，所有員工都站在第一線。
JTB集團改革的三大核心策略是：一、透過合併財務報表， 凝聚集團整體力量。二、是延續JTB品牌的驕傲。三、是與員工共同經營的驕傲。過去，J T B是主角，其他分公司只是支援；現在，這2萬8千名員工是主角，我們給子公司使命，強化在不同領域的能力。
獨立分公司後， 業績高度成長，例如有一家分公司的地點、人員都一樣，但業績成長1.7倍，這是因為所有員工都能分股，願意為品牌效命站上第一線服務。
單一市場消失 個人旅行興起
旅遊業單一巨大市場逐漸消失，轉換為由許多不同顧客需求所區隔的小市場，網路普及也增加顧客選擇產品的自由度。JTB集團有經營團體旅遊和個人旅遊的分公司，也有綜合經營兩者的分公司，6成業務是個人旅行，4成是團體。
對於每個人不同的需求， 我們也會有不同形式因應。例如，日本、台灣的自由行很多，但完全靠自己安排的人還是不多，JTB自由行的價格很高，因此顧客會走團體旅遊，但JTB對於團體旅客的個別需求，也有新的改造計畫。
員工全球化 躋身國際企業
JTB 的夢想是成為全球化企業。JTB原先只服務日本客人，我們想改變，要帶領全球不同國家的人到不同國家旅遊，促進交流。我們投入中國海外旅遊市場，規劃將中國人民帶到中國內地或國外旅遊；我們也希望把世界不同的人帶到歐洲旅遊。我們買下歐洲的優先遊公司，才開始經營3年，現階段遇上金融風暴，但我們會更努力。
JTB的想法就是全球化，讓JTB成為能快速回應全球變化的公司。全球化也要融入當地社會，歐洲30個分公司有9成都是當地員工擔任負責人。此外，我們也安排日本員工赴歐，和當地員工合作。全球化目標我們先從員工全球化開始。
JTB的未來 定位文化交流業
JTB的未來願景，將由綜合旅遊業改變成文化交流產業，以提供無形為訴求的商品及服務訂為JTB集團的事業領域，在人和人之間交流的場合，JTB都能提供服務。JTB的強項是全球化，雖然目前受金融風暴和新流感略有影響，但我相信這只是短暫，未來將會倍數成長。
1.JTB代表取締役會長 佐佐木隆
2.台灣觀光論壇首場吸引近200位觀光旅遊業者參與，討論熱烈。
再生與成長 開創觀光業的新視野
交通部觀光局長賴瑟珍表示，今年是「旅行台灣年」第二年。交通部觀光局舉辦台灣觀光論壇，邀請國際知名人士來台分享經驗，拓展台灣旅遊業者的經營視野，因應世界潮流，掌握觀光發展脈動。台灣觀光論壇共四場，以「再生」和「成長」為主題，期許我國觀光產業，能在金融風暴和新流感後，浴火重生、再創佳績。
第一場主講人是全球最大旅行社日本JTB會長佐佐木隆先生。佐佐木會長1967年就進入JTB，對日本及台灣觀光瞭解甚深。佐佐木會長籌劃組織變革，讓JTB更具效率地面對市場變動。他的經營管理之道，值得國內旅行業界效法。
全球化發展 打造領導品牌
雄獅旅遊負責人王文傑表示，佐佐木會長提到，JTB因為成長停滯，反過來檢視市場變化，而全球化讓訊息取得快速，讓消費者需求也產生改變。因此，旅行社必須跟上時代，銷售產品通路也要變革。在全球化下，透過企業學習，只要企業高層肯努力，解決方法隨手可得。但在全球化部份，台灣旅行社仍碰到許多問題，特別是財務和公司相關法規，能否跟上企業改變。其次，對於組織變革的阻力則是員工內部的抗力，如果無法說服員工，經常會造成集體出走，被對手挖角。就通路來說，過去雄獅只是產品供應商，要靠其他旅行社販售商品，雄獅無法直接和消費者溝通，但隨著網路發展，雄獅和消費者之間已變為面對面的通路關係。
台灣的改變，其實是和日本差不多。台灣旅行社要走向國際，效率就要趕上跨國公司。現在大中華經營圈的機會很好，國內旅遊業者要以大中華經濟圈為目標市場。此外，在地化也是重點。國內大型旅行社要在地化，只有進入本地市場供應鏈，並成為其中關鍵，才能直接從市場採購商品，不必透過他人。
3.交通部觀光局長 賴瑟珍
4.雄獅旅遊負責人 王文傑
變動中再生 考驗領導者意志
國立高雄餐旅學院校長容繼業談到：組織面臨變革，佐佐木隆會長的理念，變動組織中強調再生，但如何達成，還有一段過程，且領導者內心需要很強的「心理定見」。成功的領導者需要很強的意志力，且經常保持和環境一起成長的理念，包括從產業文化交流到與人的互動。但人有定見不一定能成功，更重要的是，要讓其他人能夠看得見改變，才是重點。JTB成功把公司扁平化，並深入當地文化，結合不同地方特色，把新文化融入公司舊文化中，這一點也是值得學習。
財務透明 可抗金融風暴
鳳凰旅遊董事長張金明提到，JTB是很大的公司，台灣旅行社所面臨的共同問題，則是規模太小。資本額太小和財務透明度，一直是台灣旅行社的痛。台灣旅行社大部份是中小企業，無法和大陸大型旅遊集團對抗；但中小企業也不是不好，至少我們很靈活。鳳凰旅行社上櫃8年，有很多朋友問我上櫃好不好。因為上櫃，財務一切透明，鳳凰旅遊每年要交4千萬元的營業稅和所得稅，這對一般旅行社而言，是一大負擔。
但鳳凰上櫃後，也不是全然沒有好處。因為一切依法行事，公司的財務完全透明，只做有合理利潤的生意，消費者也更信任這個品牌，讓鳳凰有信心度過任何難關。現在，多數台灣旅行社碰到的問題是，生意做太大，被應收應付帳款拖垮了，我覺得台灣旅行社，還是需要把財務做好。
面對全球化，我同意佐佐木隆會長說的，要以更快的「變」，才能趕上時代。台灣加入世界貿易組織(WTO)後，台灣開放程度已很高，但大陸還是有所限制，台灣業者要去設點並不容易，但面對全球化浪潮，每一個有為的領導者都應有急迫感。
5.國立高雄餐旅學院校長 容繼業
6.鳳凰旅遊董事長 張金明