予常態性地方觀光推動組織 實現獨立性財務 才能讓觀光圈永續發展

隨著交通部觀光局所推動的「觀光圈及產業聯盟」 邁入第2階段，除了過去的7個國家風景區管理 處所推動的10個觀光圈及產業聯盟外，今年更訂定其 餘的6個管理處也要加入推動的行列，觀光局特別透過 「Tourism2025─台灣觀光邁向2025方案」，編列2億元 的預算投入13個管理處，透過多點開花的方式，讓觀光 圈持續滾動在地的觀光熱度。

其實觀光圈的本質，框架便是許多國家行之有年的 DMO（Destination Marketing Organization，目的地行銷暨 管理組織），最早可追溯到19世紀歐美發展的「目的地 服務（destination services）」。

然而端看日本與歐美的作法，雖然因為國情、需求 導致DMO結構不盡相同，但都擁有幾個共通點，包括明 確的市場區隔、目的地管理策略、獨立且穩定的資金規 劃、專業人才協助，以及最至關重要的關鍵─法人地位。

作為台灣觀光圈的借鏡，我們能看出在獨立且穩定的 資金規劃，以及法人地位這2個區塊，是台灣的觀光圈目 前尚待提升的部分。前者對於當前的觀光圈推動者來說 是非戰之罪，應歸類在觀光圈仍屬草創階段，因此未能 發展出真正營利的商業模式，只能先依靠政府的奶水供 給；但後者方面，卻尚未看見官方所給予的措施，而這 些癥結點，未來可能將衍生出許多的問題。

以「法人」角色來看，日本的做法是規範DMO組織申 請資格須為政府、民間合作成立的法人團體，再依計畫 執行成果，政府審查全面通過，如是否有穩定資金、商 業模式等，才能從候補轉為正式的DMO法人組織。

反觀台灣的作法，卻區分為業者籌組觀光圈組織、主 管機關作為輔導與監督角色；或是由管理處作為主要推 動者，攜手專業團隊一起翻轉在地。然而缺少嚴謹的社 團法人組織概念，有時候反而讓觀光圈形同如同政府標 案一般，以期限性、特殊目的性，成為季節限定性推廣 組織的概念，而因應計畫需求而生的協會，可能面臨未 來政府資源縮手時，因為缺少資金來源變成一盤散沙。

此外，資金來源部分，可以從國際的DMO作為案例， 獨立財源對於觀光圈來說至關重要，唯有獨立且持續性 的活水，才能讓觀光圈能持續滾動在地，甚至在政府只 供應部分預算時，DMO仍能穩定運營。

理想狀態是該組織創造自主的商業模式，由民間與官 方提供部分預算，DMO組織負責盤點、分析、行銷、吸 引旅客到訪，進而創造在地經濟的提升，而部分營收則 是能反饋到DMO，作為組織順暢運營的主要資金來源。 或是由DMO成立旅行社或負責景點門票收取，更甚者是 讓觀光客繳交一定的「城市稅」，作為DMO維護觀光資 源的財源。

但對照台灣的觀光圈，目前仍著重於行銷推 廣，僅有幾個單位已開始嘗試商業模式的運行，長遠來 看將成為影響觀光圈是否持續運營的問題之一。 DMO的作法十分多元，更要因地制宜，才不會造成水 土不服，但仍能借鏡各國的發展案例，以長遠性、通盤 性的方式來操作，讓每一筆投入的預算都物有所值，觀 光圈的模式也才能真正深植於台灣。