17 個觀光圈的下一步 確立發展目標、匡列固定預算、常態化落實

先前《旅奇社論》中曾分析，觀光署新任署長將接招的9大議題中，其中一項是觀光局近年積極推動的觀光圈政策，其課題在於「如何提高現有17個觀光圈角色與功能，與國際宣傳對接」，更進一步的說，許多觀光產業人員提出的問題是：「觀光圈未來的存與廢」。

觀光圈的概念，始於目的地行銷組織DMO（Destination Marketing Organization），最大關鍵在於整合區域內的百工百業，只要觀光相關都納入，透過盤點、整合、行銷，為在地創造經濟效益。DMO的風氣從過去的歐美席捲到亞洲日本等國，都創下相當不錯的效益，也因此「Tourism 2030觀光政策白皮書」中「打造魅力景點」的區塊，便特別指出將設立觀光圈。自2020年年底推動以來，該政策已邁入3個年頭，並從過去7個風管處推動10個觀光圈，至今擴大到13個風管處打造出17個觀光圈。

然而觀光圈進程的持續推進下，許多問題也逐漸浮上檯面，包括1.觀光圈由原來從10個擴大到17個，隨著數量的增加，政府是否有固定匡列相關預算能長期經營；2.預算是否有效下放到觀光圈組織運作中；3.風管處扮演的角色是督導還是主導；4.觀光圈因為預算有限，在經費尚未發放前只能被動等待；5.觀光圈能否真正因地制宜，是否能真正成為協助地方行銷的角色；6.與地方政府、中央部會所屬單位能否真正密切合作。

從國際的DMO來看，較貼近台灣多數觀光圈型態的代表，莫過於北美首屈一指的葡萄酒、藝術、美食、目的地營銷組織─「The Napa Valley Tourism Improvement District」，成員從市府、在地商會、縣府監事會等公部門，到當地酒店、渡假村、精品旅館等住宿業者都囊括其中。為了持續行銷在地，住宿業者的營收部分之中將提撥相應比例到公積金中，整體預算則固定規劃部分資金用於行銷宣傳，共同促進該區域的旅遊產業。

日本DMO推動雖晚於全球，但因為政府的積極推動下，反而迅速形塑出數百個相關組織，規模從小到數個町，至橫跨數個縣市的DMO組織都有。關鍵的差異在於，日本DMO除了內閣的補助金外，還有中央各個部門提供相應資源，如連結瀨戶內周邊7個縣的「瀨戶內觀光推進機構」，除了會員的挹注外，還有因協助政府重點推廣而獲得相應的負擔金，多元的收入成為支撐著推廣機構持續向前邁進的力量。

對照國際的作法，以及台灣所面臨的問題，可以看出最大差異在於「觀光圈沒有真正落實角色與功能，且尚未長期經營，導致功能無法真正發揮」。

視線回到台灣，觀光圈作為政府在面對疫情侵襲所推動的因應政策之一，卻未將其視為長期性、常態性發展的必要型策略，不僅缺乏短、中、長期的發展計劃，也沒有針對該組織提供穩定的預算，更趨向一年一約的「發包型標案」模式，對於業者來說，有預算才作、被動等待政府的通知，整體效益也只能侷限於眼前。

真正作法應該是觀光局乃至於未來的觀光署，須編列常態性的固定預算，同時協助在地觀光圈組織開發新財源創造收入，使其有餘裕建立團隊、設置常駐性推廣人員、擁有自行標案能力創造額外營收，達到真正的永續經營，才能讓政府安心退場、交由地方運作，當地亦能真正活絡、帶動整體的觀光發展。

一個政策的實施，最擔憂的狀況除了執行一段時間後，突然嘎然而止、半途而廢，不僅讓既有的成果無法延續，過去所投入的種種資源、人力面臨煙消雲散的窘境；另一種則是執行者們無所適從、看不到未來的發展與計畫。觀光圈已經在台推動近3年，在主管機關將改制為署之餘，也應該針對觀光圈的未來進行審視，才能真正帶動台灣觀光朝善的方向循環發展。