2025年4月，黃世惠接任台灣虎航董事長。這個時間點對多數企業而言，意味著疫後復甦告一段落、競爭進入白熱化；對台灣虎航來說，則是低成本航空（LCC）正式從「求生存」走向「拚結構」的新階段。

不急著飛得更遠、而是飛得更久 機隊擴張、航網加密、推出附加服務 都為了讓台虎成為旅客需要的第一選擇

黃世惠上任後並未急於高調受訪、宣示成長目標或描繪營收曲線。相反地，她選擇與團隊密集討論，從航網規劃到附加服務，一步步釐清台虎下一階段的核心命題，並定調一個在航空業並不常被放在主軸的位置：信賴。

她認為，航空公司的經營不能只看單一季度，而必須拉長時間軸，因此自上任第1天起，她思考的不是年度計畫，而是用10年的尺度，重新定義台虎在低成本航空市場中的角色。

專注品牌、不陷價格戰 開啟LCC的新賽道

過去10年，台虎已證明台灣市場足以支撐一家本土低成本航空。航點快速擴張、日本市場深度經營、載客率與營運績效屢創新高，使台虎成功跨過「能不能活下來」的門檻。黃世惠接手時，真正面對的課題已不再是成長速度，而是企業能否長久。

她坦言，台虎的品牌基礎已相對穩定，但亞洲LCC市場的競爭只會愈發激烈，價格戰永遠存在，只要市場仍有利潤空間，就無法避免；然而，一旦長期只靠價格吸引旅客，航空公司就永遠失去定價權，對於市場定位是低成本航空的台虎而言，更需留意市場需求且盡早洞察市場變化。

在她眼中，品牌是台虎最具放大效應的槓桿。當旅客對品牌的信賴與好感提升，對品牌的忠誠度及黏著度也會相對提升，載客率即可同步改善，這是一條可被量化、可被驗證的商業邏輯。

「過去大部分旅客對於低成本航空的營運模式還不能太明白時，我們常常需要藉由票價促銷來吸引旅客，但現在我們更重視的是營造品牌的價值。」隨著載客率的提升，低成本航空公司的票價近來常出現和傳統航空公司差距不大的原因，正是品牌經營的成果。

因此，訂閱制、跨界聯名、機上體驗升級等策略，開始出現在台虎的未來藍圖中。外界多半將其解讀為強化現金流的手段，但黃世惠強調，這些並非短期營收工具，而是用來提升品牌黏著度的長期投資，也讓台虎逐步從「便宜的選項」，轉向「聰明的選擇」。

▲台灣虎航積極強化品牌，透過會員訂閱制「TeamTiger」、「第2代樂虎卡」、跨界聯名機上餐等方式，為旅客創造更多旅遊價值。

30架以上機隊的背後 是場精算10年的工程

去年底通過的第3代購機計畫中，台虎宣布斥資近400億元，引進15架A321neo，並取得4架選擇權。不同於過往將機隊規模控制在15～17架，此次計畫將使總機隊規模上看30架以上，市場普遍視為相當進取的決策，但實際上，背後是一張橫跨10年的精密藍圖。

黃世惠指出，購機並非單一部門的決策，而是營運、飛航、人資全面背書的結果。團隊在研議第3代購機時，不是從「要買幾架飛機」出發，而是回到最根本的問題：未來10年要飛哪些市場。

她與團隊逐一攤開6小時航程內的潛力航線，將合理班次、成長曲線與人力需求納入模型，反推最適合的機隊規模，最終得出30架以上的結論。

至於為何持續投資A321neo，而非跨入航程更長的XLR機型，則反映她對台虎「防守範圍」的高度自覺。XLR意味著更長航程，卻也代表更複雜的組員輪替、更高的人力與維修體系成本，更重要的是，其是否能帶來與複雜度相符的獲利回報。

「如果沒有顯著提升利潤，卻讓組織變得更複雜，我們為什麼一定要做？」這句話，清楚勾勒出台虎的定位：成為亞洲6小時航程內的專賣店，而不是什麼都做、卻無法聚焦的百貨公司。

  

▲台灣虎航啟動第3代機隊計畫，除了原有的A320客機（該圖）外，預計將增添15架A321neo新機，並保有4架選擇權。

航網擴張不為平衡 而是創造轉機價值

外界普遍認為，大量引進新機意味著台虎將追求航網平衡，但黃世惠並不認同，「不是飛得多就一定好，而是要飛得聰明。」她更看重的是，當日本2線城市布局成熟後，台虎能以台灣為節點，發揮轉機價值。

對東南亞旅客而言，不必再繞經東京、大阪，就能直達日本2線城市；對東北亞旅客而言，也能經台北前往越南、泰國。她指出，東北亞與東南亞之間仍存在大量未被滿足的需求，但若全靠直飛，往往面臨客源不足的風險，而台灣正好位居2大區域的幾何中心。

以福島與沖繩為例，兩地旅遊需求互補，卻缺乏直飛航班，只能依賴有限的國內轉機，而台虎透過密集航網，讓旅客可在台北短暫停留後銜接另一城市，不僅行李直掛，票價也具競爭力。這套「短停留、低成本、可預期」的模式，讓更多價格敏感型旅客，願意將「經台灣中轉」視為合理選項。

先安內，再壤外 讓勞資關係成為品牌助力

近期台虎董事會通過績效獎金方案，在獲利共享原則下，員工平均調薪5.3%，並發放平均10.6個月的績效獎金，穩居台籍航空寶座。然而，台虎也曾面臨勞資緊張，只是透過提前溝通成功化解於未然。

黃世惠直言，勞資衝突無法避免，但她始終站在「理解」而非「對立」的位置，並設下2條底線：不影響公眾利益與正常營運，且溝通必須公平、公正、公開，因為只有在員工理解公司永續邏輯的前提下，對話才有基礎；也只有在公司願意換位思考時，勞方才可能讓步。

從商務長到董事長 她選擇放手的管理哲學

重返董事長位置，黃世惠感受到的不是壓力，而是更大的從容。「事情沒有大小，只有對錯。」她清楚每個職位的責任邊界，透過充分授權、明確回報節點、必要時才介入，讓組織保持效率，她的工作時間仍是8小時，只是投注在不同層級的決策上。

而談及台虎的最終樣貌，她依然務實，「我不一定要成為亞太最佳低成本航空，那太抽象。」她要的是最受信賴、最受喜愛的品牌，一個不必天天促銷，也能被優先選擇的狀態。

「你自己都不願意買的東西，憑什麼要客人買？」這句話，幾乎貫穿她所有決策。

在黃世惠的10年藍圖裡，台虎不追求最短期的掌聲，而是最長期的信任。她真正期待的，是當旅客需要做出選擇時，第1個浮現在腦海中的名字，就是「台灣虎航」。

▲寶島位居2大區域的幾何中心，台灣虎航正積極擴張航線，藉由台灣發揮「轉機樞紐（transfer hub）」的角色。