從數億美元的教訓掙脫 波音公司積極重振旗鼓

作為「美國製造」昔日的代表作之一，波音公司自1997年併購麥克唐納．道格拉斯（McDonnell Douglas）、成為全美唯一可製造民用廣體客機的公司後，便與來自歐洲的空中巴士分庭抗禮，成為民用航機製造的2大寡占龍頭。

然而2018、2019年接連的2起空難，讓波音公司原先期盼能再創新猶的737MAX新機型被相關部門下令禁飛，瞬間讓各家已下訂單的航空公司視為燙手山芋；隨後全球疫情的肆虐，更使得該機型無法進一步與空中巴士所推出的A320neo相互競爭。

雪上加霜的是，今年1月份阿拉斯加航空麾下的737MAX 9客機正執行波特蘭國際機場前往安大略國際機場的國內航線時，於空中遭逢緊急逃生門的機身零件分離使得快速失壓，雖說最終全員平安降落，卻無法掩蓋737MAX系列復飛以來再度發生事故的事實。

針對先前的2起空難，在與美國司法部達成認罪協議後，波音公司預計支付超過2億美元的賠償，且必須投資數億美元用於改善計畫，且這些尚不包含和解金、客機交付延宕的種種巨大成本。

面對接踵而至的挑戰，尤其今年1月阿拉斯加航空事件所帶來的巨大衝擊，讓波音公司開始痛定思痛開啟「強化安全與品質」的解決方案。近期波音民用飛機集團品質資深副總裁伊麗莎白．倫德（Elizabeth Lund）便特別抵台，進行海外首場的品管說明會，向台灣分享波音的巨大變革，其中除了與超過7萬名的廣大員工探討整體工作流程如何進一步順暢化外，也建立了員工熟練度、脫逸通知重做工時、供應商短缺、總重做工時、非正常工作流程、飛機出廠表現等6大KPI標準制度，以達到流程標準化、生產洞察化、監控即時化等效益。

於此同時，為了補足疫情間所流失的20%專業人才，波音在短短時間雇用大量新進員工，為解決經驗不足卻得面對複雜客機建造的問題，波音也建構了強化培訓的嚴格審查制度，力求讓新進員工能快速上手，達到獨立且精準完成作業。

通過眾多斥資無數且將長期實施的精進策略，能看到波音正積極擰緊過去已出現鬆乏的「螺絲」，畢竟外界普遍認為當波音於1997年併購主要競爭對手後，董事會與主要掌舵者都出現過度壓縮成本、追求績效而將零件外包、追求生產忽略品質，以及「力求財報亮眼持續斥資回購股票，而忽略應持續大量投資開發與改良客機」等重大問題，要扭轉這些已存在許久的印象便需痛定思痛作出改變。

當「It’s Not Boeing，I Am Not Going！」的肯定，逐漸成為「If It’s Boeing,，I’m Not Going」的質疑時，即使是龍頭客機製造商也不得不重新回頭審視來時路所發生的種種問題，也值得產業各界作為借鏡，在追求獲利的根本之外，如何在維持市場的占比時，同樣著力於極為關鍵的品牌印象，才能在競爭激烈的市場穩步向前。

總編輯 王政