衣蝶百貨副總經理柯愫吟。
IDEE 抓30得百分滿足
衣蝶現在的女性形象強烈，但當初轉型時，也經歷過一番掙扎。衣蝶百貨副總經理柯愫吟回憶到，「衣蝶前身為力霸百貨，當初台灣百貨業其實並沒有經營概念，有些商場只是因為大樓空著，不如賣些東西，所以就成為百貨公司了。直到1987年左右，日式百貨進來台灣，帶來全方位服務、一次購足的概念，讓台灣傳統百貨受到衝擊，無法經營下去，因此力霸也開始思考轉型之路。」當時衣蝶本館面積不僅少於三越南西店一半左右，更不要提老房子的硬體、形象、服務各方面的不足，在消費者心中都無法與日系百貨比擬。在考察過國外各種型態商場、專門大店、量販後，思索如何繼續經營下去。
「沒法作百貨，就作30貨」
體認到百貨公司8成的業績來自於女性的貢獻，包括女性幫男性採買的部分，加上賣場面積先天的不足，且鑑於當時的ATT百貨類似專門店型態，因此輪廓越來越清楚，無法滿足百貨公司的規模，不如致力於成為專門店中的龍頭，並以女性商品來凸顯，於是，「衣蝶」品牌建立了。柯愫吟下了個很好的註解，「沒辦法做百貨，乾脆就做30貨好了；不如抓緊目標的30客人，達到100分的滿足。」
其實早在1992年，力霸開始第一次轉型，雖然定位於女性專門店，但商品並不深入、徹底，即使喊出都會女性口號，但客人感受不深，所以並沒有成功。加上內外部阻力大、人事調整，直到1995年衣蝶品牌正式成立後，才開創了真正的新紀元。
形象創新意 營造設計感
既然強調針對女性的服務，所以出發點都思考如何滿足女性的需求，包括，洗手間內的佈置充滿花與香水的挑逗；Door Man的設立，在當時為一大創舉，商場門口雇用身高175公分以上、大學學歷、相貌端正的帥哥服務員。因此衣蝶形象剛推出時，就受到媒體的注意，「只要商品好、有賣點，自然有口碑，所以我們在行銷上並沒有過多的花費。」柯愫吟表示。
整個形象建立後，實質的商品採購，更需契合商場的精神，在最重要的商品挑選方面，有專門的小組進行篩選，而衣蝶更致力於開發新的品牌、新設計師，這都需要很精準的眼光。衣蝶不僅樂意培養新的設計師，在員工訓練上，更願意投下心力，讓他們有犯錯、學習的機會，「公司花了很多心力，讓員工出國進修，挑選新設計師，不怕錯誤的決策、押錯了設計師，因為錯誤也是種學習。」柯愫吟說。因此衣蝶營造出的觀感，能讓新設計師有展現的園地，以女裝來看約20％為自有開發的獨家品牌。柯愫吟也透露，「我們團隊出國挑貨時，強調的是Brand而非Luxury，從走進衣蝶平均客消費約4,000元來看，並不算太高，但帶回的都是有質感且適合的商品。」
定位抓得準 競爭變激勵
目前台北除了衣蝶本館外，在其對面的S館，也有明確的定位。「本館為女性On Time（上班時間）的消費所需，年齡層為18～35歲；S館為滿足Off Time（下班時間）的需求。雖然S館有賣男裝，但著眼於女性幫男性購買，或是有女性陪伴的男性一起採買。所以在S館消費的金額頗高，因為下班後你會更樂意花高價，寵愛自己與伴侶。」柯愫吟笑著說。
目前台北百貨競爭激烈，有大者恆大趨勢，衣蝶雖然無法與集團性百貨相比，但柯愫吟深刻覺得，有競爭絕對更有生機，「就像中山商圈，有衣蝶、新光三越、晶華免稅店、中山北路名牌商家，反而更能帶動整體商圈的蓬勃與能見度，與其他商圈匹敵。尤其是我們衣蝶附近巷子內，有許多特色商家，都讓中山商圈保有競爭力。」如果說信義商圈是曼哈頓，中山商圈就是原宿，它的光芒耀眼得讓人無法忽視！