觀光業從不缺少心驚動魄的創業史，如華府旅遊集團（以下簡稱華府）的發展，便是一部高潮迭起、充滿膽識的傳奇。2006年創立以來，迎接過市場的蓬勃，也歷經陸客斷崖式下滑、新冠疫情的滅頂之災，董事長廖泳淀卻在極端逆境中，靠著果斷的戰略轉型與規模經濟的思維，一次次實現蛻變。

跌落谷底卻次次浴火重生 從5堂課看見華府 從無到有、再到高度整合的全球化轉型史

全年超過一半的時間不在台灣，不是在海外機場候機，就是在前往機場的路上，這是華府旅遊集團董事長廖泳淀創業至今習以為常的工作模式。

或許是因為創業初期就有破釜沉舟的經歷，讓他不願停下腳步等待機會降臨，而是拖著一卡行李箱穿梭在各大機場、主動在世界各地找尋商機。畢竟對他來說，華府的起點，本是一場破釜沉舟的豪賭。

▲華府旅遊集團董事長廖泳淀

華府的第1堂課不成功便成仁

2006／1／1剛滿30歲、手頭只有30萬元的廖泳淀，果斷買下華府旅行社的牌照自立門戶，從3名員工開始經營。然而公司尚未開張，首個月就面臨辦公室裝潢超過70萬元的龐大帳單。

面對尚未明朗的未來，廖泳淀毅然決然使用自己最大的武器：「誠信」與「膽識」，主動拜訪合作夥伴，提出「絕不砍價格，但希望半年帳期」的雙贏模式，也因為隨後過年春節旺季的銷售成績亮眼，順利還清欠款。他回憶，當下其實是一次高風險的豪賭，倘若失敗，而立之年的他將立刻背上百萬債務。

華府的第2堂課 看見風口、掌握風向

隨著入境的營運逐漸上軌道，華府迎來抉擇的交叉路口，面對兩岸即將直航的巨大風口，廖泳淀堅信要將遊覽車、旅行社、餐廳、購物店等進行高強度的垂直整合，才能提升企業競爭力。

為此他說服了枕邊人暫緩買房計畫，將辛苦存下的房屋頭期款用來採購第1部遊覽車。至此華府開啟了規模化的加速擴張，從2006∼2010年，短短4年員工數從3人擴張到200人，並於2013年克服遊覽車總量管制取得特許牌照，斥資1.8億台幣購入30台大巴成立「華府通運」。全盛時期華府旗下擁有48台大巴與44台9人座車輛，以極具競爭力的直營車隊服務市場。

▲不斷強調規模經濟的華府旅遊集團董事長廖泳淀，成為推動公司次次度過難關的核心策略。

然而，垂直整合是把雙刃劍，當市場繁榮時能帶來利潤極大化；反之市場驟變時，龐大的資產與人事成本便將吞噬現金流。「你能想像當巴士賤賣都沒人要，對於一家公司經營是多可怕的警訊嗎？」

對照全盛時期的意氣風發，2016年陸客來台的雪崩式下滑，便是華府發展史的至暗時刻。失去現金流的華府同年9月便陷入財務危機，資金評估只能維持到年底，因此廖泳淀於除夕前的深夜，發出一封「精彩10年」為題的告別信給所有主管，宣布高機率公司將走向歷史的洪流。

華府的第3堂課 從天堂跌至泥淖

然而作為台中極其少數的入境操作專家，其實當時華府並非全仰賴陸客入境，深知不能將雞蛋放在同一籃子的廖泳淀，2015年便成立韓國部，隔年再設立越南部，不斷開發新業務的驚人毅力，與時任台中市觀光旅遊局局長陳盛山的「中進中出」的國際化推動策略不謀而合。在觀旅局的帶頭衝刺下，華府開始將視角從大陸市場轉移，逐步深入越、泰、馬、印、日、韓等亞洲各國。

隨後幾年，廖泳淀不僅早出晚歸穿梭於各國，更在確立方向後返台立即成立該市場的服務部門，展現極強的行動力。同時為了建立護城河，更首創引進眾多外籍員工，以多語系的服務展開服務新創舉，服務範疇亦擴張到亞洲各國。

華府的第4堂課 遭逢疫情仍保障員工

正當一切重回正軌時，2020年百年一遇的新冠疫情爆發，有前車之鑑的華府雖早已準備足以應付300多人半年薪水的充裕資金，卻沒人預料到這場浩劫持續3年之久。

面對空前的考驗，廖泳淀採取「主管吃虧一點，基層員工一分錢都不能少」的信念，由公司與高階主管主動承擔財務壓力。然而隨著時間的推移已無計可施時，只能裁員的他，仍堅持與每位員工面對面溝通、致歉，同時依法給足資遣費，最終完成資遣75%員工的浩大工程。這份來自資方的溫暖堅持，讓華府在勞工局創下「零投訴」的紀錄，也在疫後觀光復甦時迎來老員工的高回流率。

華府的第5堂課 破局者的包機哲學

歷經3年深潛，市場終於迎來報復性旅遊熱潮，卻也遇到機位難求的窘境，因此華府2024年果斷啟動第2次轉型：跨足出境業務，並採取「大規模包機」戰略。

一如當年購買遊覽車的「規模經濟邏輯」，廖泳淀深信，車隊規模越大，單一車輛的意外對整體營運影響越小；同樣包機規模擴大後，也能分散單一航班載客率的風險。在這邏輯下，華府2025年達到110架包機的規模，航線更囊括花蓮、台東、金門、澎湖銜接亞洲。跨足出境也讓集團擺脫過往入境「先服務、後收款」的模式，縮短資金回收期，進而強化現金流。

更關鍵的是，藉由海量的國際包機推動，不僅為華府帶來驚人的收益，更為國際觀光發展相對薄弱的縣市與偏鄉注入強勁活水。有鑑於此，華府選擇跨界創立「華府公關」，從業者的角度推廣地方觀光，前端透過公關團隊直接與政府溝通、掌握需求；中端安排國際推廣會助力各縣市政府串聯海外；後端結合華府強大的出入境服務，快速送客導流。這種「行銷＋實質導客」的模式，成功獲得眾多縣市政府的青睞。

華府的下一堂課 企業走向IPO的必要性

站在創業20週年的里程碑，華府已發展成橫跨包機、入出境、政府公關、房屋、遊覽車的綜合性巨擘，面對未來廖泳淀也有著宏觀的策略藍圖：隨時準備上市上櫃。然比起IPO，他更在乎上市後能否引進專業經理人，以及如何讓華府永續發展。

為此他採取多項策略，包括：

平衡出入境發展
持續整合供應鏈，維持出入境發展，以多元化營收來源抵抗單一市場波動。

導入AI技術
積極合作新創團隊，藉AI工具優化繁瑣流程，解決旅行社的數位痛點。

借鏡成功經驗
借鑑日本「Club Tourism」切入銀髮經濟，不從旅遊的角度來詮釋旅遊，而是將文化與價值融入長者的日常生活，建立認同後才提供高價值旅遊服務。

訪談到尾聲赫然發現，即使走過20年，廖泳淀仍維持著一卡皮箱闖世界的衝勁，繼續在這個熱愛的志業中前行，不斷更強韌的姿態引領華府開啟下一個璀璨篇章。

▲（前排左起）華府旅遊集團總經理葉明偉、董事長廖泳淀、副董事長陳盛山；（後排左起）總管理處處長許沛薰、自由行暨韓國部部長林文圭。

華府旅遊集團
★華府旅行社（出入境、同業）
★翰翔旅行社（高端客製化）
★中盟旅行社（自由行）
★華府運通
★華府地產
★華府公關行銷公司
★「見晴山莊」民宿